Стоит ли бороться за уходящих клиентов?

Любопытная тема – работа с рекламациями. Call-центры ее очень любят. Кому-кому, а им очевидна важность укрощения недовольных. Доля негативных звонков на консультационные линии даже у очень стабильных брендов может превышать 30%! Вполне объяснимо, почему основные усилия сосредотачивают на этой группе. И… создается видимость работы с неудовлетворенными клиентами. А в это время от бренда уходит невидимый, но критически важный массив потребителей.

Сколько их, уходящих объектов?

Этот урок преподнес мне один известный в СССР сценарист хроникально-документальных фильмов. «Снимай в первую очередь те объекты, которые завтра могут уйти, – учил он. – Потом поздно будет!» Умудренный опытом потерь «безвозвратно ушедших», мой учитель не подозревал, что в своем завещании сформулировал суть одной из аксиом микромаркетинга – методологии Win‑back, составляющей осно­ву программ удержания потребителей (retention programs). Именно методология Win-back позволяет сконцентрироваться на первоочередной задаче – восстановлении экономической ценности уходящих потребителей. А таких потребителей, как выяснилось, бывает гораздо больше, чем мы себе представляем.

Так сколько же их, уходящих объектов? Благодаря организации в 2006 году цента Data mining в структуре Prospects мы сумели наконец увидеть, насколько их много…
Даже у очень успешных компаний количество потребителей, устойчиво снижающих свою ценность для бренда, может превышать половину (!) текущих клиентов. Если сопоставить эту долю с количеством рекламаций, поступающих на горячую линию, то легко обнаружить, что разница между теми, кто заявляет о «болезни», и теми, кого нужно «лечить», составляет несколько десятков раз!

Позитивная динамика продаж, свойственная развивающимся рынкам России, расслабляет производителя: «Зачем копаться в данных каких-то «уходящих объектов»? Ведь задача и так выполняется – продажи растут!»

Так уж сложились обстоятельства, что нам довелось жить в период насыщения рынка. Отсюда и наше скептическое отношение к микропроцессам в маркетинге. Увлекаясь проникновением на рынок и получая прямую зависимость между охватом и продажами, мы, естественно, оставили на потом «охоту за привидениями» – уходящими от нас потребителями, которых, по сути, и нельзя было обнаружить в тех условиях.

Но условия изменились. И не только с точки зрения технологий выявления связей и управления данными (эти задачи решают теперь в data-mining-центрах). Изменилась потребительская структура рынка: он насытился. Говоря языком мобильных игроков, наступила эпоха так называемого реплейсмента, а значит, борьбы за тех потребителей, которые на сегодняшний день уже вошли в категорию. Во многих категориях новые потребители теперь появляются преимущественно за счет естественного прироста. И если не вы отберете у конкурента часть его клиентов, то отберут у вас, без­воз­врат­но снизив рыночную долю вашего бренда.

Рано или поздно перед производителем и продавцом возникнет дилемма: или борьба за новые нестабильные знакомства, или же вторая полноценная жизнь уходящих клиентов.

Вторая жизнь дается легче

Вот бы жизнь прожить заново! Тогда любой из нас не тратил бы время на изучение объектов и явлений, знакомых по предыдущему опыту. Решения мы принимали бы быстро и уверенно. Мудрость, полученная в прежней жизни, повышала бы нашу ценность в новом бытии.
Маркетинг отношений, как зеркало, отражает законы нашего существования. Возвращение лояльности по­требителя – это как возвращение первой любви после расставания: не нужно тратить время и средства на изучение друг друга, можно сразу приступать к делу.

Именно по причине «прежнего опыта» вторая жизнь потребителя (second life time value) может быть гораздо выгоднее для производителя или розницы. Снижая свою ценность, потребители тем самым совершают отказ от повторной покупки. А это значит, что, согласно первой поведенческой модели, в отношениях с брендом они уже прошли значительный путь, который в свое время стоил производителю или продавцу немалых усилий. Оповещение о бренде (а иногда и о новой категории), обеспечение доступа к продукту или точке продаж, убеждение в необходимости первой покупки, соответствие ожида­ниям – все эти этапы уже не нужны во второй жизни потребителя, нужно лишь убедить его вернуться. А затраты на это убеждение покроет та пожизненная ценность, которую принесет уходящий клиент.

Возвращенная лояльность стоит двух утерянных. Именно в среде «бывших» зачастую рождаются «адвокаты» бренда по убеждению. Эти факторы обосновывают экономическую целесообразность затрат на программы удержания клиентов (retention programs).

Однако вдохнуть вторую жизнь во всех уходящих клиентов – не самоцель методологии Win-back. Далеко не все уходящие объекты заслуживают внимания и ресурсов, которые необходимо потратить на их выявление и возврат. Многим из них лучше покинуть вас навсегда.

Позвольте им улететь!

Гоняться с сачком сразу за всеми бабочками? Опытный ботаник никогда не пойдет на это! Его тактика – сфокусироваться на важных экземплярах и кому-то все же позволить улететь. Так ботаник экономит свои силы и время, то есть ресурс по-нашему. Аналогичным образом оптимизируется ресурс в методологии Win-back.

Не все уходящие клиенты заслуживают внимания. Убрав из поля своего зрения существенную часть бесперспективных потребителей, вы оправдаете затраты на оставшуюся группу потенциально интересных.

Только вот разобраться бы, кто менее перспективен в армии «уходящих»… Ни один из классификаторов не даст вам абсолютно точной сегментации. Однако ряд подгрупп все-таки можно определить – путем ретро­спективного анализа их поведения, сопоставив данные с социально-демографическими характеристиками. Такой анализ тоже имеет свой условный классификатор, состоящий из нескольких подгрупп, которые можно выявить высокотехнологичным, то есть более точным способом.

Первая такая подгруппа – потребители, уходящие в силу объективных причин. Розничному оператору будет крайне трудно вернуть клиента, покинувшего навсегда зону охвата магазина (в результате переезда в другой район, город, а то и в другую страну). Вряд ли стоит гоняться с упаковкой детского питания за мамой, ребенок которой уже вырос. Не удастся вернуть людей, отказавшихся от целой товарной категории вследствие изменения их вкусов, стиля жизни или состояния здоровья. Такие потребители, как правило, не просто снижают свою ценность для бренда, а полностью прекращают потребление товаров той или иной категории, что облегчает задачу их вычисления.

Вторая подгруппа – «залетные соловьи», когда-то случайно ставшие клиентами бренда. Они остались в другой, более низкой ценовой категории, в другой культуре потребления. Их несложно определить путем анализа ассоциативных покупок, среднего чека и их реакции на ценовые инициативы других брендов. Таких клиентов очень просто перекупить у вас, предложив им незатейливую скидку, более низкую цену или просто пообещав им выигрыш полета на Луну. Возможно, эти клиенты в свое время приклеились к вашему бренду вследствие вашего же временного ценового предложения. Эту гипотезу можно проверить с помощью ретро­спективного анализа.

Еще одна, третья подгруппа – это потребители, не представляющие экономической ценности для бренда. Затраты на них превышают получаемую от них прибыль. Прогрессивная методология управления экономической ценностью клиентов, усиленная технологическими возможностями Data mining, позволит вам определить и эту подгруппу, с тем, чтобы впоследствии не тратить на нее ни копейки.

В большинстве случаев клиентов из упомянутых выше подгрупп может вычислить «робот». Однако без аналитической работы людей – операторов программы Data mining, все равно не обойтись. Особенно сопоставляя данные перечисленных подгрупп с историями тех потребителей, которых все-таки стоит попытаться вернуть.

А вот этих попробуйте…

«Кого же ловить-то?» – спросите вы. Тех, у кого есть реальная стратегическая перспектива. Наиболее перспективная группа потребителей, снижающих свою ценность или полностью прекративших отношения с брендом, в науке называется win-back prospects («перспективные потребители, которых стоит вернуть»).

Потребители группы win-back prospects, как правило, сразу же всплывают в лагере конкурента. Но истории любви этих потребителей к конкурирующему бренду могут отличаться. И этот нюанс имеет ключевое значение для их возвращения.

Часть ваших клиентов может соблазниться более ценным для них предложением (так называемые pulled-away-потребители). Как правило, предложением качественным, а не ценовым. Таких потребителей легко обнаружить с помощью сквозного анализа данных по всей категории. Остается лишь сопоставить эти данные со сведениями конкурентной разведки (то есть с данными об относительном позиционировании конкурентов), чтобы определить силу предложения, против которого предстоит выступить.

Работа с pulled-away-группой строится по принципам поведенческого маркетинга (см. статью «Двойка за поведение!» в №5 «Нового маркетинга» за 2007 год). Целевое предложение изначально направлено против предложения конкурента-супостата. Дальнейшая работа оператора retention-программы заключается в управлении так называемым индексом redemption (коэффициентом реакции на инициативы, призванные восстановить ценность уходящего клиента).

Оставшаяся часть клиентов из группы win-back prospects – самая сложная и требует особого внимания. Это ваши неудовлетворенные клиенты. Они не просто ваша потеря. Они – признак вашего брака в производстве или дистрибуции (сервисе). Они же являются наиболее активными распространителями негативных слухов о вашей продукции или магазине. Восстановление их лояльности – критическая задача бренда.

Особенность работы с неудовлетворенными win-back prospects в том, что их поведение и настрой нельзя изменить путем объединения в группы по интересам, как это происходит в методологии массовой кастомизации либо в случае с pulled-away prospects.

«Каждая семья несчастна по-своему...» Каждый неудовлетворенный потребитель имеет свою индивидуальную историю отказа. Нужно быть готовым выяснять причины ухода персонально у каждого клиента. Основной метод – customer satisfaction, основные инструменты – телемаркетинг, электронная почта и личный контакт. Только в диалоге можно выявить истинные мотивы ухода и повлиять на изменившуюся лояльность. Большинство случаев предполагают отложенную реакцию на выявленную проблему сервиса или качества продукта. Потребители как бы становятся на индивидуальный учет.

При стотысячных массивах данных такой глубоко кастомизированный телемаркетинг и даже переписка выглядят не совсем реальной задачей. Однако не следует забывать, что речь идет о сегменте, который определяется по остаточному принципу, а значит, может оказаться не таким уж большим. Он неслучайно упомянут последним в этой статье: выяснять причины неудовлетворенности у этой группы win-back prospects нужно лишь после того, как другие, более технологичные сегменты уже вычленены из всего массива уходящих потребителей.

Как бы то ни было, переубеждение потребителей, уже приобретших негативный опыт, всегда будет непростой задачей. И если потеря неизбежна, нужно все равно пробовать «получить удовольствие» от контакта. Формой такого удовольствия может быть концепция интегрирования данных, поступающих от категорически недовольных, с системой обновления продукции или сервиса компании (то есть с системой управления инновациями).

Между прочим, для любой из перечисленных подгрупп возможна капитализация временных, технических и человеческих ресурсов. Методология работы с недовольными может быть выстроена как безотходное производство. Но видимых результатов приходится ожидать лишь при со­блюдении целого ряда условий, в основе которых лежит адекватный ресурс.

Без этого вам не обойтись

Да, снова песня о деньгах. Но не только. В первую очередь – об условиях, при которых все вышесказанное становится реальностью.

Прежде всего, это возможность как можно полнее отсле­живать истории своих потребителей. По-настоящему методология Win-back работает лишь в тех случаях, когда удается отслеживать поведение клиентов во всей категории. Такое чудо вполне реально при условии кооперации с розничным оператором. Наиболее распространенная форма подобной кооперации, которую культивирует на восточноевропейских рынках Prospects Group, – комплексные RM-программы, объединяющие микромаркетинговые интересы производителей и их торговых партнеров (как правило, розничных сетей из категории key accounts). Такие программы обеспечивают и второе условие успеха методологии Win-back – санкционированный персональный доступ к уходящему потребителю.

Еще одно, третье условие – это технологии. Прежде всего – технология Data mining, позволяющая не просто делать замеры или констатировать факты, а анализировать истории потребления в их ретроспективе и в среде бесчисленного множества ассоциативных связей.

Центр Data mining – недешевое удовольствие. Да и специалистов у нас негусто. Для большинства производителей и розничных операторов России аутсорсинг сервиса Data mining является пока оптимальным решением.

Ну и, разумеется, для всей этой работы нужен бюджет. Небольшой, но все же… Можно назвать это тривиальное требование четвертым условием. Придется отказаться от пятерки рекламных щитов в месяц (или пары выходов ТВ‑роликов) ради такого дела. Это если идти путем примитивного сравнения статей затрат. Если же сравнивать важность факторов не по их стоимости, а по экономической целесообразности и измеримости возврата инвестиций, то выбор акцентов станет очевидным. Экономический результат от восстановленной пожизненной ценности даже 5% ранее лояльных ключевых потребителей вряд ли можно сопоставлять с горсткой новых покупателей, которые отвлеклись на очередную акцию «купи и получи», с тем чтобы потом снова уйти к конкуренту.

Есть еще одно условие – восприимчивость менеджеров и их руководителей к новым, прогрессивным технологиям. Но это уже скорее о диффузии инноваций.  

Автор: Андрей Максимов
Источник: «Новый маркетинг»