Большинством читателей данного издания на текущий момент создание собственной программы лояльности либо является уже решенным вопросом, либо воспринимается как некая очередная сезонная маркетинговая «фишка». Ограниченная форматом статьи, я не смогу дать ответы на все вопросы, но, основываясь на собственном опыте, попробую помочь читателям сформировать конкретное практическое представление о тех масштабных изменениях в управлении бизнесом, которых потребует внедрение собственной программы лояльности.

Внедрение программы лояльности для любой компании – это полноценный инвестиционный проект, который требует значительных инвестиций.

CAPEX и OPEX, payback period которого изменяется не месяцами, а годами(!), NPV [1]  которого также не просто посчитать.

Для того чтобы все это просчитать, необходимо использовать самое простое правило.

Во-первых: оцените недополученную прибыль из-за предоставления скидки. Для начала – суммируйте объем скидок, представленных клиентам в течение двух лет. Уж чего-чего, а на текущий момент нет компании, которая в свое время не выпустила этого «джина из бутылки» – дисконтную программу. Анализируя такого рода программы в течение множества лет, я пришла к следующим выводам:

А) контроль за предоставлением скидок, как правило, отсутствовал: тут и коллективное использование одной карты, и предоставление необоснованных скидок просто из личной симпатии к клиенту (хорошо, если не подкрепленное личной материальной заинтересованностью и нарушением должностных обязанностей);

Б) скидки увеличиваются и накладываются одна на другую. Порой это приводит к плачевным результатам: так одна продовольственная сеть, которая была вынуждена заменить скидочную программу на программу лояльности, дошла до того, что сумма скидок, представляемая держателям карт, была при определенных обстоятельствах равна 12% (до 8% по карте и 4% за посещение супермаркетов в дневное время). Все бы ничего, если не принимать во внимание тот факт, что средняя наценка на все товары в супермаркетах данной сети не превышала 10%.

Во-вторых: оцените расходы на внедрение программы. Если вы сможете показать результат, осуществив незначительные инвестиции на начальном этапе, вам будет значительно проще доказать эффективность данного проекта. Именно таким путем пошли в компании «Связной» – сначала запустили пилотный проект в отдельно взятом регионе – отработали ключевые бизнес-процессы, протестировали и скорректировали бизнес-модель, рассчитанную для программы в целом, а главное – оценили эффективность от ее внедрения. Кстати, с момента запуска программы «Связной-Клуб» в отдельно взятом регионе до ее федерального развертывания прошло два года. По этой причине не рекомендую обращаться к руководству с технико-экономическим обоснованием необходимости приобретения полноценного CRM-комплекса от какого-нибудь мирового лидера по производству программного обеспечения. Поверьте, в лучшем случае в течение двух ближайших лет освоено будет только 30% от заложенного функционала. И еще одно правило инвестиционного аналитика, которое обязан взять на вооружение маркетолог при обосновании данного проекта: никогда не относите на проект те расходы, которые компания понесла бы и без его внедрения. Иначе вы утопите большое количество вполне успешных начинаний. Часто на этом попадаются все начинающие менеджеры проектов – на них грузят все расходы и проект становится убыточным.

Расходы на предоставление скидки в течение хотя бы двух лет – расходы на внедрение и поддержку программы лояльности = расходы на начисление бонусов/премиальных баллов и так далее.

Обратите внимание на то, что расходы на начисление бонусов/points/милей НИКОГДА не берутся в полном объеме, есть коэффициент redemption – соотношение списанных и начисленных баллов. Даже в успешных программах, которые действуют десятилетия, данный показатель не превышает 70%.

В-четвертых, если ваш расчет дает положительный результат, в первую очередь заручитесь поддержкой сотрудников продающих подразделений. Для них действующая дисконтная система порой «чемодан без ручки»: хоть и влияет на финансовые результаты, а отказаться страшно.

Собирайте только те данные, которые планируете использовать на практике.

У меня уже накопилась значительная коллекция анкет, которые мне пришлось заполнить как участнику различного рода программ лояльности. Какие выводы можно сделать, проанализировав их?

1. Не старайтесь включать в анкету большое количество вопросов в расчете на то, что сможете сразу «убить двух зайцев»: сэкономить на проведении маркетингового исследования и изначально сегментировать клиентскую базу. Судя по опыту, чем больше анкета, тем менее валидные данные вы получите. Запомните несколько правил, которыми стоит руководствоваться при создании анкеты:

А) Чем больше вопросов содержит ваша анкета, тем менее охотно ее будут заполнять, оценивая временные затраты. Соответственно, тем меньше карт будет выдано потенциальным участникам программы;

Б) Ответом на ваши вопросы должна стать в дальнейшем история покупок с использованием карты, а не полученные данные из анкеты, которая порой заполнялась впопыхах сразу после покупки;

В) Не экономьте на полях для сбора анкетных данных, делайте их удобными для заполнения, по возможности сопровождайте краткими комментариями, учитывайте при этом многообразие адресов (в первую очередь это касается федеральных программ). Прокомментирую для наглядности:

- Тип населенного пункта и его название: не ограничивайтесь городами и деревнями.

Например, в случае, если держатель карты проживает в сельской местности, не забудьте, что его адрес будет содержать: область, район, тип и название населенного пункта, и учтите, что в таком случае это может быть: Нижегородская область, Верхнеконстантиновский район, деревня Верхнее Константиново. (82 знака!)

- Также при заполнении анкеты должно быть очевидно не только куда внести номер дома, корпус и номер квартиры, но и, например: номер владения, общежития, дробный номер дома или дополнительные признаки квартиры.

Рекомендую скачать из официальных источников классификатор адресов России («Почта России», КЛАДР), для того, чтобы провести такого рода проверку анкеты на возможность заполнения экзотических вариантов адресов проживания;

Г) Вопросы в анкете действительно должны быть критически важными – соберите минимум косвенной информации на входе, все остальное вы сможете в дальнейшем добрать с помощью интернет-анкетирования, телефонных опросов. Еще один пример из собственной коллекции анкет для наглядности: я являюсь держателем карты программы «Перекресток-Клуб» уже более года и меня все это время терзает вопрос, на который я никак не могу получить ответа. При заполнении анкеты для получения карты я отвечала на вопрос: «Слушаете ли вы живую музыку?». Зачем менеджменту программы нужна эта информация: чтобы проводить концерты живой музыки в торговом зале супермаркетов или предлагать мне в качестве вознаграждения не баллы, а билеты в консерваторию?

Д) Не делайте ловушек для заполняющего анкету потенциального держателя карты. Несмотря на уважение ко всем программам лояльности, присутствующим на российском рынке, например, не удержусь от критики в адрес анкеты программы «Малина», а именно: формулировка, с помощью которой при заполнении анкеты в ней получают согласие на информирование по каналам коммуникации, звучит следующим образом: «Укажите, по каким каналам коммуникации вы бы не хотели, чтобы вас информировали» и далее следует перечень каналов. Формально расчет построен на невнимательности заполняющего и позволяет получить сразу возможность информировать по всем каналам коммуникации. Однако это имеет и оборотную сторону: у тех потенциальных держателей  карт, которые замечают эту формулировку – «скрытый капкан» – сразу срабатывает рефлекс: меня пытаются поймать. Отсюда –  недоверие к анкете в целом и более низкий показатель валидных ответов на вопросы.